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“猪鬃大王”的价格利器

 

——近代实业家古耕虞经营案例分析

 

 

湛江师范学院商学院 宋长琨

    近代实业家古耕虞（1905-2000），二十岁接手祖、父辈经营的山货号古青记商号。他凭借超群绝伦的经营本领，把一个普通小商号，发展为国际性的大企业四川畜产公司（简称川畜），把他经营的虎牌猪鬃变成了世界闻名的国际品牌，也把自己经营成了举世瞩目的“猪鬃大王”。我国是猪鬃生产大国，总产量占世界首位，最高时达到全世界总产量的80%。民国时期，古耕虞川畜公司的猪鬃，占据了中国猪鬃产量的70%；美国的猪鬃需求长期依赖中国，而川畜的虎牌鬃则始终在美国市场处于垄断地位。古耕虞自豪地说：“数十年来，我们这个商号的招牌屡经变更，但是它所出的虎牌猪鬃却一直在世界市场上占有重要的地位，享有很高的声誉。”新中国建国伊始，缺少外汇，要向他借用；为防止美国的经济封锁，国家把在美的所有外汇储备，一度记在他的名下；美国人曾冻结他的在美资金，解冻需经美国总统亲自批准。可见，这位猪鬃大王在国内国际、商界政界都有着举足轻重的地位和作用。古耕虞的成功之道，有待我们深入地挖掘和总结。本文仅介绍和评析展示古耕虞价格竞争的几个案例，从一个侧面展示猪鬃大王超卓的经营艺术和经营理念。  

 

    一、古耕虞价格竞争的几个案例  

    古耕虞称自己经营猪鬃二十余年，具体地说，是从1925年执掌古青记商号开始，到1950年将他的四川畜产公司并入中国猪鬃公司为止，共经营猪鬃业务26年。在此期间，他在国内、国际猪鬃市场上呼风唤雨，指点江山，尤其他把价格这个经营工具运用得游刃有余、出神入化。首先，让我们从几个案例中领略一下猪鬃大王的风采。 

 

    案例一：把握时机，反击裕厚长商号 

1925年，仅有20岁的古耕虞从父亲手中接过了古青记掌柜的重担，投身于重庆山货业，主要经营品种有父亲留给他的虎牌猪鬃和羊皮加工业务。同业见他年轻，称他为“娃娃班”。 当时重庆山货业商号很多，市场为自由竞争状态，而在这些竞争对手中，专营羊皮的裕厚长商号，既是经营的行家里手，在出手打击、迫害同业也尤其有力度。古耕虞刚刚接手古青记，就遇到了裕厚长这个凶猛的对手。裕厚长散布古青记亏损累累、行将破产的谣言，使古青记的信誉严重受损，古青记的羊皮供应商纷纷把货物转卖给裕厚长。年轻的古耕虞沉着应战，首先他将数十万两银子存入重庆各大钱庄，使破产谣言不攻自破。接着，以高价收购羊皮，整个重庆市场的羊皮几乎被他收购一空。这一收购壮举，令同业瞠目结舌，他们以为这是年轻人浮躁好斗的赌气之举。然而，几个月后国际市场羊皮价格上涨，古耕虞大大获利。裕厚长这时抬价收购，市场上已经无货可买。这次成功的竞争，令古耕虞终生难忘。他说：“这是我初出茅庐第一仗，而这一仗是冒着全军覆没的危险进行的。”  

简评：古耕虞所击败的竞争对手裕厚长是重庆商界的老字号，其经理是古耕虞的“爷爷”辈。娃娃班辈击败了爷爷辈，看起来很偶然，实际有其必然的因素。裕厚长的实力在阅历、经验，所用策略是造谣言、使绊子这样的低劣伎俩。相反，古耕虞所依靠的是他的知识和对市场行情的了解，依靠他聪明睿智、敢于进取的胆识，他的进攻是堂堂正正之阵。二者相较，高下立判，胜负自在意料之中。  

 

    案例二：欲擒故纵，击败合中公司  

1934年，中国银行经理张公权的妹夫朱文熊斥资500万元在重庆设立合中公司，企图依靠官僚资本的雄厚实力，夺占四川猪鬃市场。朱文熊到了重庆，即以盛气凌人的气势，向古耕虞等猪鬃生产、经营者提出要求，将猪鬃卖给合中公司，由合中负责对外销售，古耕虞理所当然地拒绝了。朱文熊大怒，利用雄厚的资金实力，敞开收购猪鬃，企图通过购买、加工、销售一体化经营，将古耕虞排挤出川鬃市场。对此，古耕虞有条不紊地展开反击。他用高价收购品质好的猪鬃，而暗地里支持小厂家、小商人将不好的货色卖与合中。合中花了大笔的钱，购买了数量达到几千箱的次等猪鬃，自欺欺人地，也是明目张胆地打上“飞虎”商标发往国际市场。古耕虞用高价收购到了比合中数量更多、质量更高的产品。随后，他以低于飞虎牌的价格在英国出售他的虎牌猪鬃。摆在英国商人面前的两种货色，一个是物美价廉的、他们所熟悉的传统名牌虎牌，一个是质次价高的冒牌货飞虎牌，他们毫不犹豫地选择了前者。那些订购了飞虎猪鬃的商人大呼上当，纷纷要求退货退款，并把合中公司送上了法庭。在张公权的请求下，古耕虞出面担任了调停人。结果，合中向英商作了经济赔偿，并就此退出了川鬃市场。  

简评：与拥有雄厚资本的合中公司相比，古耕虞的古青记无疑是一条小鱼。小鱼之所以吃掉了大鱼，在古耕虞成功地运用了价格利器。他用高价格收购了高质量的产品，而把次品留给了合中；他以低价格销售，把质次价高的恶名留给了合中。供应商感激他的慷慨仗义，购买商认可他的物美价廉。猪鬃大王的本领，的确超乎寻常。不过，我们在赞誉、欣赏的同时，疑问也随着而来。本案例来自古耕虞的回忆文章，其中的记述有不全面的地方：古耕虞既是“小鱼”，高价收购、低价售出，资金从哪里来，没有了资金，用什么高价收购至少数千箱的猪鬃？高价进货，低价出货，企业还能盈利吗？关于第二问，我们从古耕虞的回忆中可以找到答案，中国猪鬃生产成本极低，生产商、销售商利润空间很大，企业盈利不成问题。至于第一问，我们只能靠推测来回答。朱文熊有500万现金，古耕虞肯定拿不出那么多钱来，那么他的高价大量收购，必然有大批信用业务，即先收购后付款。古耕虞祖孙三代经营猪鬃数十年，有众多的供应商和稳定的供货渠道，这是取之不尽的资源和用之不竭的资本。古耕虞虽然没有合中的雄厚财力做后盾，但有与川鬃经营者多年合作的信誉为保证。有了这个基础，他可以轻松自如地辗转腾挪。有理由相信，信用资本，是帮助古耕虞打败合中公司的秘密武器。与金钱相比，信用是更大的资本。价格竞争，要有金钱做后盾，不过这个后盾，与信用后盾比起来，就显得脆弱多了。  

 

案例三：以退为进，经济危机应对裕如  

1929—1934年，整个资本主义世界爆发了有史以来最严重、最深刻、破坏性最大的经济危机。古耕虞的虎牌猪鬃恰恰是在这个时期在美国市场获得了空前的拓展，最后几乎达到垄断的地步。这一业绩的获得，是从价格开始的。经济危机下，各业萧条，购买力严重下降。在这种情况下，古耕虞把他的出口价格压到最低的每箱90美分，且长期维持这一价格。在同业中他的生产成本最低，交易成本最低，低成本维持了低价格，这使得他在整个危机期间对美国的出口并没有下降。许多出口商因价格太低，要么转产，要么倒闭。古耕虞的古青记不但度过难关牢牢控制了美国市场，同时也利用这个机会兼并了多家国内企业。在国内做大，在美国做强，危机反而给古耕虞带来了机遇。对此，古耕虞颇有心得，他说：“经济危机，就整个资本主义世界来说，生产、消费都是下降的，可是对一个企业来说，恰是生产效率高、产品成本低、质量好的企业，淘汰效率低、成本高、质量差的企业。”  

简评：《圣经》说，凡是创造的，都要经过震荡，只有经得住震荡的，才能留下来。经济危机就是资本主义的经济震荡，在这种震荡中，众多经营不当、管理无方的企业被淘汰了，经营得法、管理有道的企业，得到了更广阔的生存发展空间，质量高、成本低的商品，赢得了更高的市场占有率。由此，实现了资本主义机制下的优胜劣汰。长期的经济低迷，价格的持续走低，促使企业在管理上做文章，革新、挖潜、改造，把内功练好。从这个意义上看，危机给古耕虞带来的更大收益，是督促他沿着经营更得法、管理更科学、技术更进步的路子走下去。可见，危机让企业面临着巨大的经营风险，但危机同样是难得的发展机会。  

案例四：张弛有度，与购买商的价格博弈  

古耕虞的川畜公司与美国孔公司是供应方与购买方的合作关系，但这种合作中也有矛盾  和斗争。在合作之下，双方都获得了超额利润，就这一点来说，彼此都是满意的。不过，孔公司想进一步形成由自己这一方面垄断的局面，经常有意破坏这种合作关系。如孔公司经常令其驻中国代表，向川畜的竞争者收购价格较高的货。针锋相对地，古耕虞也令其驻美代表向孔公司的竞争者出售价格较低的货。合作与矛盾，就这样一直持续着。双方都明白，他们不可能寻得出比对方更好的代替人。因之，尽管磕磕碰碰，合作关系依然得到了良好的维系。  万记公司是古耕虞在美国的第二大购买商，该公司拥有资产500万美元，在美国猪鬃业的市场地位仅次于孔公司。抗战胜利后，川畜公司进军北方市场，落脚点在天津，而在天津的最大竞争对手就是万记公司。川畜公司在天津立足，就必须与自己的美国主顾万记公司展开竞争。古耕虞当时很矛盾：“我们应该把它当成竞争对手对待，还是当成一个顾主对待，就成为我们天津分公司急待解决的一个问题。”最后，古耕虞得出了这样的结论：假定我们的价格能够和万记在天津加工的成本一样，而我们的质量又能高于他们的货色，它必然倾向于购买我们的货而不再愿意自己加工。于是，川畜天津分公司在保证质量的情况下，以低价格销售。不到一年，万记公司知难而退，不再从事猪鬃的生产加工，像孔公司一样，专营川畜猪鬃在美国的销售业务。当古耕虞到美国费城拜见万记公司总经理时，后者说：天津万记的货色远不如川畜好，成本又高，看来，以后主要靠你们供货了。  

1948年，孔公司与万记公司等美国销售商纷纷踏价，猪鬃价格水平持续走低。到1949年夏，川畜猪鬃到了几乎难以卖出的境地。古耕虞决定，利用自己手头的资金储备，大量收购猪鬃，并劝国内同行不要将猪鬃卖给美国企业。川畜公司共收购猪鬃一万多箱，又贷款给国内生产、销售商100万美元渡过难关。有美商问古耕虞：“你买下了这么多，如果我们不买你的，看你怎么办？”古耕虞回答：“你们非买不可，如果你们三年不买，我就把全部猪鬃扔掉，自己跳海。”最后，美国猪鬃商支持不住了，几个月后，重新收购，水涨船高，猪鬃的市场价格暴涨了50%。  

简评：现代博弈论认为，供求关系中的价格博弈，是一种均衡博弈，即商品价格为购买者与经营者共同认可。这种均衡是动态的，不是静态的。市场变化万千，商人也要因时因地调整价格，实现动态的均衡。古耕虞所处的时代，正是博弈论产生并走向成熟的时代。不管他是否接触、学习了博弈论，他针对经销商的价格策略，则与博弈论相合。古耕虞清楚，经销商与供应商的价格调整，都是有底线的，这个底线就是要获利。他了解己方的价格底线，也对对方的价格底线一目了然，能准确判断出双方价格的均衡点。所以，他每次推出己方的价格，对方则不得不予以接受。进而言之，在与经销商关系处理上，他掌握了价格调整的控制权，获得了合作的主动权。  

 

案例五：步步为营，令杜邦公司俯首  

对于猪鬃的强势需求和猪鬃生意的巨大利益，让美国大财团杜邦公司垂涎三尺，诱使其几度涉足其间，成了川畜公司在产品形式上的竞争对手。杜邦公司与中国企业竞争的不是天然猪鬃市场，而是要开发人造猪鬃。一旦人造猪鬃取代了天然猪鬃，那么杜邦公司夺取猪鬃市场就水到渠成。从1940年开始杜邦就投入人力物力开发人造鬃，1946年杜邦人造猪鬃成功投放市场。面对杜邦公司的挑战，古耕虞所打出的仍然是价格这张王牌。古耕虞认为，作为超级财团的杜邦公司，人造猪鬃不过是其经营中很小的一部分，人造鬃的原料是石油，制造成本很高。相比之下，中国的天然猪鬃不过是生猪屠宰之后的副产品，成本极低。杜邦公司虽然强大，但川畜不是与整个杜邦竞争，而是用自己的全部力量与它较小的一个产品项目竞争。在这场竞争中，杜邦公司未必会全力以赴，如果竞争成本超过利润，就可能会很快转向乃至放弃。基于这个判断，古耕虞采取了步步为营的策略。杜邦公司的人造鬃上市后，古耕虞稳健地展开了价格进攻。他让自己在美国的分公司和经销商密切关注人造鬃的价格，将天然鬃在美国的价格始终低于人造鬃。由于具有价格优势，刷子制造商愿意用天然鬃作原料，而经销商也愿意经营天然鬃制作的刷子。这样，让杜邦的人造鬃一上市就遭遇到了销售困境，变成了一只“食之无肉，弃之可惜”的“鸡肋”。这场价格竞争，以古耕虞的胜利而告终。1950年，中国猪鬃对美出口达到了历史的最高点。  

简评：古耕虞与杜邦的竞争持续了不到十年的时间，而中国猪鬃与杜邦人造鬃的竞争却耗时半个世纪，目前仍在继续。人造鬃与天然鬃，产品形式上不同，而用途几乎完全一致。如古耕虞所归纳的：天然鬃来自中国生猪屠宰后的副产品，作为养猪大国，这种副产品取之不尽，用之不竭，且成本低，质地好（加上时下强调的——环保、节能）。人造鬃由石油提炼出来，尽管国际原油价格左右其成本的高低，但无论如何它都高于中国猪鬃的成本。那么，古耕虞对杜邦人造鬃的策略只有一个关键词，就是低价格。直到上世纪七八十年代的时候，他还给国家领导和相关企业负责人写信阐发这个道理：与杜邦竞争，一定要掌握价格这一工具，利用低价格让对方知难而退。不过，许多国营企业的经营者缺少古耕虞的经营头脑，受国际猪鬃价格的波动影响而调价，为多换取外汇而抬价，等等。这种急功近利的做法，在短期内很见效，却在大局上输给了杜邦公司，把竞争的主动权拱手让给了对方，被杜邦牵着鼻子走。自从1954年杜邦人造鬃占据了主动地位以后，近半个世纪以来，中国猪鬃在美国及世界市场上一直随波逐流，无所作为。今天研究古耕虞针对杜邦公司的价格策略，不但可以让我们总结历史的、前人的经营理念，还可以具体指导相关企业增强价格意识，提升竞争技术。

 

二、古耕虞的价格常识  

有当代学者把古耕虞的价格竞争称作“使绊子”，完全理解为一种商业权谋术，并把它当作重要的竞争手段和制胜工具。其实，这是对古耕虞经营智慧的误读和曲解。古耕虞那个时代的商业，不是一个遵守规则的时代，外国企业盛气凌人的压迫，官僚资本明目张胆的掠夺，业内奸商贪得无厌的攫取，要生存必须学会商业权谋术，即“使绊子”，否则一味宽厚待人，就是宋襄公的“仁义之师”。然而，光靠权谋本领，不懂经营的基本规律和基本准则，则终究还是要失败的。古耕虞的价格竞争，运用了权谋术（使绊子）的非常手段，但他给我们留下的宝贵智慧不是他“使绊子”的权谋术，而是基本的经营常识。古耕虞上学时就读过《资本论》，接掌古青记前他跟商号经理作了三年的学徒。他熟悉西方的经济理论，也谙熟中国的生意经。这些知识、学问中有其相通的方面，或者说是经营的基本原理，此为常识。上述案例所展示的古耕虞的价格制胜策略，都基于一般的经营常识。

 

    （一）、质量第一，而不是第一流  

在古耕虞与官僚资本合中公司的竞争中，从表面看是价格高低的差别，但深层原因则在其产品质量的高下对比。价格竞争只是古耕虞的外在功夫，这种功夫的出色发挥，因其有坚实的商品质量作支撑。在古耕虞看来，顾客是经营者的“衣食父母”，要像对待父母那样对待顾客。古耕虞说：“失掉一个顾客，就会减少利润。大部分顾客失掉了，就要关门。”给顾客提供高质量的商品，是对顾客负责的态度，也是企业应尽的责任。对于质量，古耕虞没有任何含混之辞，他用了“绝对优势”、“质量第一”这样的概念。他说：能不能在竞争中占有绝对优势，取决于商品和同类商品能否在任何时间均是第一，而不是第一流。他每年都去美国，了解市场需要，尤其重点访问他的购买商，了解他们对本公司商品的认可程度，听取他们的意见和建议。他的商品在竞争中总是领先一步，并终能克敌制胜，最重要的不在价格上的出奇制胜或“使绊子”，而主要在于他提供给顾客高质量的商品。虎牌商标以其高质量得到美商的认可，这是他所有对手都不具备的。

用现代人或西方人的俗语为：“顾客就是上帝。”受儒家文化熏陶的中国传统商人，用“顾客是我们的衣食父母”，来表述经营者与顾客的关系。虽然文化内涵不同，但其中的道理是相通的。古耕虞是一个受传统文化影响同时又具备现代商业精神的商人，他的质量观念和对顾客的认识，与现代的管理理论不谋而合，又深深植根于中国文化的土壤上。上世纪80年代初他提出“树立以消费者或用户为中心的思想”，强调质量要由顾客来决定，而不是企业或企业家自己做决定。企业不是闭门造车，而是根据生产适合顾客需求的产品来。这一思想与当时美国、日本正在兴起的全面质量管理运动的脉搏相一致。从美国学者朱兰强调对顾客适用的 “适用质量”，到日本学者石川馨界定了“让各方面都满意”的“满意质量”，最后到2000年，国际标准化组织在其ISO9000：2000系列标准中把“以顾客为中心”作为质量管理的基本原则，都与古耕虞“用户为中心”的思想相一致。可见，虽然年届八旬，古耕虞的思想依然是与时俱进的。  

质量的标准化，是古耕虞的又一大贡献。猪鬃的生产质量，会因季节变化或地区差异而不同，四川山货业一般的做法是将各种不同等级的猪鬃搭配销售，而不是专门挑选品质高的单独售出，因为那样做，品质低就会无人问津，积压乃至烂掉。不过，猪鬃购买商经常会出高价购买品质高的，有些商家经不住诱惑，把品质好的单独出售。古耕虞则坚持老商户的做法，将各地区、各季节的猪鬃按照一定比例搭配，并形成标准化生产、作业模式。另外，在产品包装方面，所使用的材料都有固定的标准，包装方法也经过特别设计，绝不轻易变更。因为有标准化模式，古耕虞的川畜产品承诺做到了“三个百分之百”：  

第一，百分之百地保证履行合同上的一切规定，特别是质量和交货日期。  

第二，百分之百地保证产品质量，决不会这批好，下批坏，前一时好，后一时坏。 

第三，百分之百地保证虎牌猪鬃能源源不断地供应市场，决不会一时有，一时没有。 

总结自己的成功之道，古耕虞充满自豪地说：“搞国际贸易，买卖双方常常会因不符合同规定发生纠纷，或因不满提出抗议，或因纷争而提请仲裁、索赔等等。几十年中，古青记（四川畜产公司）没有发生过一件这样的事情。”一位美国商人说：“和古耕虞订立合同，可以安心睡觉，决不至有任何问题发生。”另一位英国商人也说：“古耕虞的合同和英格兰银行的信用一样，决不发生任何问题。”标准化带来了产品质量的稳定、可靠，由此实现了古耕虞“质量第一”的经营诉求。  

上世纪八十年代，伟大的质量管理学者约翰·克劳士比提出了“质量就是合乎标准”和“确定性质量”的概念，他说：“质量代表“好”，是无法衡量的，错误是无法避免的，人们对于工作的质量并不在乎。”“质量就是符合要求，是完全可以精确衡量的。”当企业的生产实行标准化程序，进入标准化作业，那么就可以生产出合乎标准的产品来。这样，企业的生产经营就进入了确定性质量的阶段。何谓确定性质量，其中有两个重要的考量指标：其一，质量是企业管理系统的基本部分；其二，对于产品的质量充满自信，“我们知道为什么我们的产品没有问题”，而不是相反的“我们不知道我们的质量会有问题”。从古耕虞的质量意识和他的标准化，尤其他对本公司产品“三个百分之百”的自信中，我们可以看到，他的产品质量是“确定性”的，经营二十余年没有差错，的确也体现了克劳士比的“零缺陷法则”（Zero Defect，简称ZD）。看来，古耕虞在质量管理的理念和实践上都大大地超前于时代，领先于他的竞争对手。  

 

    （二）、成本越低，价格弹性越大  

在古耕虞与杜邦公司及其他与众多国内外同行的竞争中，在与孔公司、万记公司等购买商的合作与矛盾中，在美国经济萧条的危机时期，他都采用了低价格的策略。长期的、持续的低价格，必须有低成本为保证。成本，是价格的重要组成，企业要控制价格竞争的主动权，必须建立在它对成本有效控制的基础上。古耕虞认识到，生意人在有利可图时，必然蜂拥而来，在无利可图时，则必然裹足不前。能否做到有利可图，关键在成本的控制上。古耕虞所经营的产品，质量之高是第一的，而成本之低恰恰又是第一的。因为有最低的成本，他才可以在长期的竞争中以低价格赢得顾客。那么，如何做到成本的最低呢？古耕虞在管理、经营上下了大功夫。要点不过是降低生产的、销售的成本。

如何降低生产成本，古耕虞从福特的管理模式中借鉴了成功的经验。古耕虞读过私塾，后在上海圣约翰大学预科学习英文，在实业家张謇创办的南通纺织专科学校学习纺织。在大学期间，他读了《圣经》、《富兰克林自传》、《资本论》、《福特管理》等书籍，其中福特模式对他的管理思维发生了重要影响。古耕虞把他大学时学到的福特式管理模式运用于自己的企业经营。那么，古耕虞从福特思想中学到了什么呢？简言之，有两个方面：  

其一，一体化经营。从制造到销售的全过程控制，形成纵向的一体化经营，古耕虞称之为“托拉斯”。他自接管古青记后，一直力求组成一个统管生产销售全过程的经营组织。他淘汰封建落后的鬃业经营方式，尽量减少猪鬃生产环节，逐步使收购、集中加工、远销国外等各个环节实行一体化，组成一个产销一体的企业组织。这样做的目的不仅减少了各中间商的分利，而且大大降低了成本。同时，猪鬃生产具有很强的季节性，特别是重庆一年中收购生产猪鬃只有两三个月的旺季，旺季一过经营商基本上无生意可做。古耕虞的经营模式，克服了持续多年没有解决的鬃业经营的这一季节性问题。古耕虞总结其经营模式的成功之处，认为：“这种经营方式的好处，在于管理起来，一个环节扣一个环节，不但效率高，而且成本低，特别是免除了中间商的分润，劳动生产率的全部价值就可以完全归企业所占有。”  

其二，大规模化生产。由于实行产销一体化，古耕虞可以在收购季节大量买进一年生产加工所需的猪鬃，做到充分利用厂房设备进行全年生产，开足工，用足设备和人力。他自己认为这样在管理人员、厂房设备付出同样开支的情况下，从而大大地降低成本。古耕虞说：“由于我们大量生产、全年生产，比起小量生产、半年生产的厂，成本就轻得多。因为不论全年生产或者半年生产，管理人员、厂房设备所付出的开支是一样的，但加在成本上就有所不同。”  

在降低销售成本方面，古耕虞的做法是尽量减少国内国际的中间商及销售环节的各种干扰因素，直接面对国外大客户。古耕虞获得了在重庆直接报关的权利，这又使他的报关成本大大降低。一般四川山货都要经过报关行代理在上海海关报关，相反在四川的外国洋行就可以直接报关而不必经过洋行。在自己的国土上，本国的商人没有权利，而外国商人则可以畅通无阻，古耕虞不服。经过不懈努力，他获得了在重庆自行报关的权利。当他刚刚获得自主报关权时，上海海关却以种种借口拒不放行，古耕虞就把上海海关告上了法庭。这是古耕虞平生唯一一次为公司经营而打的官司，最后他胜利了。古耕虞通过自主报关，直接将货物运售英美，由此节省了本要付与中间商的至少5%的成本以及报关、通关过程中更高的费用支出。  

自主报关、在重庆报关，以及排除中间商与客户直接打交道，这三件重大经营举措让古耕虞的销售成本大大降低了。据古耕虞计算：“我的虎牌产品在国外市场上的价格，虽然同我的竞争的产品差不多，但是我所获得的利润，常常高于他们的10%左右。”更重要的是，他通过这些步骤保证了经营权力的完整性，实现了对销售工作的全面掌控。现代营销理论告诉我们：“为什么一些制造商要将一部分销售工作交给营销中介去做？毕竟这意味着制造商在如何销售、销售给谁等方面失去了部分控制权。”渠道是必须的，如古耕虞在国内，猪鬃原料的供应，是要依赖一般小商贩的，而在美国销售产品则通过孔公司、万记公司等大商家。中间商经手的范围越小，自己掌控的范围则越大，成本的控制空间也就越大。古耕虞懂得，哪些中间环节可以省略，哪些销售费用可以节约。  

    现代营销理论告诉我们：“成本，是制定价格策略的基石。”古耕虞用近乎最低的价格，打败了竞争对手，维系了与客户的合作关系，而这种低价格并没有影响企业的经营利润，他的企业在二十几年的经营中，几乎一直保持盈利的状态。“工欲善其事，必先利其器。”价格竞争，是古耕虞的专长，而降低成本，则是他轻松自如从事价格竞争的利器。  

 

    （三）、总经理自己管商情  

“价格也许是营销组合最具弹性的因素，因为它能够对环境的变化迅速做出反应。”利用价格弹性，有针对性地开展价格竞争，要求经营者脚踏实地地作缜密的调查，清晰地把握市场，了解供给需求状况，了解竞争对手的情况。这是运用价格这一竞争工具的必备前提，古耕虞深谙此道。在每次价格竞争的表象背后，是他对竞争双方情况和市场行情的深刻把握，他是市场调查的行家里手。关于市场调查，古耕虞有两个重要心得：其一，总经理自己管商情；其二，你要做生意，必须身处生意之中。  

川畜公司没有独立的商业情报部门，管商情的是公司总经理和各分公司经理。古耕虞不但担负起市场调查的领导职责，而且把主要精力投入其中。这从他一个工作日的具体安排中就可以看出来：  

步骤一：古耕虞每晚睡觉前，必须接听从伦敦、纽约的代理商打来的长途电话，了解价格走势；  

步骤二：次日早起第一件事是看前一天伦敦、纽约的电报订单，将其与昨晚电话内容进行比照，对今日商情作出初步判断；  

步骤三：接着，到银行、同业公会了解国内国际政治、军事、外交当然包括经济动向，从各方面验证自己的判断；  

步骤四：下午四点，回到公司，与各地分公司经理通电话讨论自己的判断和想法，提出己方的交易价格，与各经理商讨并取得一致；

步骤五：下午五点，把总经理决定打印出来向国外商人提交报价，内容包括在什么地方、如何交易，交易品种，交易量，交易价格，交易程序等内容。  

古耕虞每次出差到美国、欧洲，都亲自到鬃刷制造厂那里，了解制造商的需求，尤其在四十年代以后，面对杜邦公司人造鬃的压力，则着重了解天然鬃与人造鬃的差异，了解制刷厂对不同原料的理解和观点、使用不同原料的成本和利润，并进一步了解刷子消费者对鬃刷原料的看法、偏好。古耕虞说：把这些问题搞清楚了，我们就可以大摇大摆地进入市场，而逼迫我们的竞争者退出市场。  

    古耕虞作为总经理，给公司树立了调查研究的榜样，他也要求自己的分公司经理也要亲自做调查研究，而不是坐在办公室里指手画脚。受古耕虞的影响，香港分公司经理的张华联、天津分公司经理袁冲霄等，都非常重视市场调研，经营成就斐然。张华联回忆说：古耕虞所谓的市场，不是到交易所，而是指客户、厂商、银行等，各方面都必须跑。我后来也感觉到外面跑一圈，确实比坐在办公室苦思冥想大不一样。凭老经验、老框框在办公室里主观臆测，也许能想出道道来，甚至也会有些效果，但这里缺少一样十分重要的东西，那就是你不了解市场的新情况、新动态、新问题。  

古耕虞基于对市场经过多年潜心研究，归纳了丰富多彩的竞争经验，总结出国际猪鬃市场的一般规律：  

（1）季节性波动：每年二至七月猪鬃供应过剩，价格下跌，八九月份以后，需求增大、供应减少，价格一般会下跌；  

（2）因其他产业而波动：工业特别是建筑业的升降温，会导致猪鬃价格随之上升或下降；  

    （3）随所在国平均物价指数变动而波动：平均物价指数大大低于鬃价，则鬃价会上涨，反之则下降；  

（4）因所在国通货膨胀情况而波动：一般而言，通货膨胀率高，猪鬃上涨幅度大，反之涨价幅度小；  

（5）受制刷长生产影响：英美制刷企业连续加班，就会抬高鬃价，而加班少、开工不足则鬃价下跌。  

古耕虞说：“我们在近三十年中几乎每年都有盈利，其中原因固然甚多，而掌握鬃价的涨跌规律，是一个非常重要的因素。”他指出，只要认真调查研究，结合自己的经验，这种规律是可以把握的。一旦经营者把握了市场变化的规律，就可以预先发现问题并避免重大事故的发生。1982年，古耕虞在《介绍〈销售学原理与应用〉》一文中还谈到：“以市场分析为基础，重视市场信息反馈，进而制定生产和销售决策，并有计划地综合组织企业的整体活动，是任何一个成功的企业不可忽视的经营之道。”  

现代市场营销学告诉我们：市场调查让经营者广泛接触收集来自客户、消费者、公众等方面的信息，这些信息可以帮助决策者以最快的速度，作出科学的决策，进而避免或减少决策的不确定性。“信息不仅是更好决策所必需的投入，而且也是重要的战略资产和营销工具。在当今的营销中，公司的信息被视为其主要的竞争性优势。竞争对手可以模仿对方的设备、产品和流程，但他们无法抄袭公司的信息和智力资本。”具体来说，当代大企业中，一般应有相当于副总裁的高层管理人员专门负责信息的采集、编码、分析和研究，而一般性的中小公司则应由公司最高领导直接管理调查和信息工作，而在半个世纪前，古耕虞就做到了这一点。当一些上海、重庆的商人频繁出交际场所，过着纸醉金迷的生活时，古耕虞在做他的情报收集和信息研究，当他的对手坐在办公室，等待商情处的汇报时，他已经把握了全面的市场信息并在此基础上对商机作出了精准的预判。他把信息变成了企业的经营资本，变成了竞争的制胜工具。  

 

    （四）、自己赚钱，也让别人赚钱  

古耕虞的价格竞争，是有理路可循的，大体上可以作这样的归纳：用高价格采购原料，用低价格出售产品。古耕虞有这样的一句格言：“不让人赚钱的买卖人，不是好买卖人。”他还对这个观点作了具体解释：  

同人往来，事先一定要好好算计，如何使自己能获得最大的收益。但无论怎样算来算去，一定要算得对方也能赚钱，不能叫他亏本。算得他亏本，下次他就不敢同你打交道了。所以生意人绝对不能精明过了头。如果商人的真理是赚钱，那么如果精明过了头，这个真理会同样变成荒谬。你到处叫人家吃亏，就会到处是你的冤家。到处打碎别人的饭碗，最后必然吧自己的饭碗也打碎。  

企业经营过程中，有两个重要的关系需要处理，这就是供应商关系和客户关系，供应商、客户这两个群体本身又是经营者，也是想赚钱的人。把供应商剥得体无完肤，企业将不再有原料供应，让客户无钱可赚，则客户就离我而去了。这是一个利益的链条，谁也离不开谁，维系这个链条的，是共同的利益。利益必须得到合理、均衡的分配，否则这个链条就面临解体的危机。  

针对顾客关系，现代营销理论认为：“商家永远都需要顾客。精明的经营者往往都精心与顾客建立长期的买卖关系。”追求效益的营销者都会从长远角度来考虑如何获得最大利润，并根据客户关系等因素的需要来调节价格变化。如何建立长期稳定的顾客关系，营销学者菲利普·科特勒提出了价值让渡的概念。顾客价值让渡，就是要在顾客利益与供给者利益之间形成一种长期动态均衡，亦即双方满意，交易继续下去，最终形成稳固的交换关系。古耕虞在多年的商海搏击中，没有因为国际市场波动刻意囤积居奇、哄抬价格。当然，他的低价销售不是绝对的，如孔公司、万记公司这样的客户企图操纵市场价格而背信弃义的时候，如当万记公司在天津成为古耕虞竞争对手的时候，则需要通过价格武器予以攻击。古耕虞与购买商的合作，坚持了以我为主、于我有利的原则，在处理与他们的矛盾、斗争时，做到了有理、有力、有节。因之，凡是他与英美等国的大购买商，虽有经济上的矛盾和摩擦，但都保持了长期合作、互利共赢的商业关系。  

价值让渡理论，既适合处理与客户的关系，同时对解决供应商关系问题也有指导性意义。与孔公司、万记这样的大购买商相比，古耕虞的原料供应商是弱势群体，又是他的同胞乃至老乡。对这个群体，古耕虞给予了更多的关照。一次，一位羊皮商在送货途中遭遇大雨，羊皮水渍，品质下降，古耕虞宁可自己亏本也按照原价收购。还有一次，一个猪鬃洗房老板欠了古耕虞一万多元无法偿还，反而继续贷款给他，帮助他走出困境。古耕虞和他的供应商建立了相濡以沫、共存共荣的合作关系，来自供应商的辅助，成了他经营事业的取之不尽的资源。  

 

结语：把价格掌握在自己手里  

从古耕虞的经营实践和经验理论中我们可以得出这样的启示：把价格掌控在自己手里，就是把命运掌握在自己手里。自主的控制价格，而不为他人所操纵。经营中的控制力，主要是对自己的控制力，而不是对他人的控制 力。如果自己不能控制自己的价格，那么只能让他人来控制自己，把自己的命运交给别人了。而坚持顾客至上，质量第一的理念，并将其落到实处，才能有操控价格的实力，游刃有余地开展价格竞争。  

近代实业家的经营理路和管理理念，是我们国家的宝贵财富，古耕虞们给我们留下了一个宝藏，我们对此，一直没有给予足够的重视，当然也就谈不上积极地开发它，合理地利用它。    

    资料来源：  

古耕虞：我经营猪鬃二十余年的回顾，文史资料选辑第五辑。 

杨灿雪等：在洋行垄断下的山货业（1890—1921年），重庆工商史料，第一辑，重庆出版社1982年版。  

王慧章：猪鬃大王——古耕虞，中国文史出版社1991年版。  

赵刚：封锁下的交易——记建国初期的猪鬃对美出口，上海档案，1998年第1期。 

虞肖红：周恩来与猪鬃大王古耕虞，文史春秋，2011年第4期。